Переговоры
Что такое переговоры?
«мы хотим», «нам надо», «давай вместе решать»
Что такое переговоры? Когда два человека или какое-то количество людей коммуницируют. Это коммуникация. Давайте начнем с метафоры. Переговоры как что для тебя? Как игра? Как битва? Как танец? Возможно, как поиск совместной выгоды. Как сложив один плюс один получить три. Совместный поиск решения, чтобы стало выгодно всем. Как выцарапать у кошечки бабочку. Бабочка – игрушечная. Кошечка играет и нужно аккуратно отвлечь внимание кошечки, чтобы эту бабочку себе забрать. Как шахматная доска. Как боксерский поединок. Как война. Как соблазнение и секс. Часто в метафоре переговоров мы кодируем свой способ ведения переговоров. Так, если ты приходишь с кошечкой поиграть, то это другой стиль ведения переговоров, нежели борьба. Это как рулетка. Если речь идет о метафоре, которую тебе задает человек, то где ты в этой метафоре? И что будет выигрышем? В рулетке, чтобы зеро выпало, есть вероятность один к тридцати семи. А в случае, когда человек говорит, что переговоры как игра с кошечкой, а выигрыш – это отобрать у кошечки бабочку, то мы делаем все, чтобы обладать этой бабочкой. В шахматах тоже все предельно понятно. В решении арифметической задачи – это совместное действие, думание или желание получить правильный ответ. Оба в плюсе. Еще метафоры? Как отобрать у ребенка конфету. Как пробить стену. А стена – это возражение. Стиль ведения переговоров будет отличаться, то есть человек будет долбить. Причем одно и то же. А его изменение стратегии – это увеличение интенсивности. Еще вариант – как пройти сквозь лабиринт. Человек постоянно ищет. Его отличает готовность много раз ошибаться. Он готов тупить, но точно знает, что выход должен быть, а в конце будет минотавр. Как застолье. А здесь где ты и что будет результатом? Переговорщики встают, произносят тост. И ты один из переговорщиков. Победа – все сытые и довольные. Такой win-win. Итак, переговоры бывают нескольких видов. Один из способов ведения конфликтов – это избегание конфликтов. То есть человек тебе звонит, а ты сбрасываешь, не решаешь этот вопрос. Ты, избегая решения этого вопроса – решаешь этот вопрос. Потом перезваниваешь, а тебе говорят: «Все нормально, решили уже этот вопрос». Второй способ решения конфликта: «Да забери все, мне ничего не надо». Манипулятивный способ: человек строит из себя жертву (вспомним треугольник Карпмана). И тебе это отдают: «На, возьми!». Получается этакая манипуляция через вину. Человек выстраивает определенный ролевой раппорт. Сам момент отказывания – это и есть способ ведения переговоров. Третий – это когда ты забираешь. «Зачем тебе? Лишь бы тебе не досталось. Лишь бы у тебя этого не было», – позиционируешь ты. И радость оттого, что другому не досталось. Это может быть из серии «отжать» что-то. Тут нет переговоров. Цель – забрать для того, чтобы у другого не было. Четвертый способ – это дележка. Когда все делится в какой-то пропорции, компромисс так называемый. «Вот мы денег заработали, давайте всем пополам!». Всем пополам – это как раз и есть дележка. В том или ином процентном соотношение – на троих, на четверых.

Или руководитель отдает 20 процентов от сделки, 80 оставляя себе: «Мы так договорились, так работаем!». Это дележка. Это торги, ценовые переговоры. Пятый – это синергия, win—win. Про который часто говорят, но мало кто видел. Философия «двойной» победы: «Мы так выстроили отношения, что в случае разрыва страдают обе стороны». Это win—win. Можно ли, чтобы в случае разрыва выиграли обе стороны? Да, на определенном этапе. Это тактический win—win. Это часть техники 3—1—1. Рассмотрим ее в метафоре спортзала. Ты там свое тело напрягаешь, что-то делаешь. По итогам ты становишься здоровее. В этом контексте. Или боксеры на ринге думают: «Мы станем известнее, богаче». Тут вводятся категории оценки типа «чем больше мы подеремся, тем больше нам заплатят по итогу». Это тактика. А стратегия – это заработок. А при win—win в случае разрыва страдают оба. Допустим, у тебя цементный завод, у меня – строительная компания. У Леши – агентство недвижимости. Цементный завод дает мне плиты, я рассчитываюсь с тобой квадратными метрами. Леша продает квартиры. Все в цепочке. Всем участникам выгодно сотрудничество. И в случае ухода одного из элементов страдают все. Есть компания номер один, она отдельно может заработать 2 миллиона. И есть компания номер два, она тоже может заработать 2 миллиона. А если компании объединятся, то каждая может заработать по пять миллионов. И в случае разрыва страдают обе. Это пятый способ решения конфликта. Из теории игр известно, что есть игры с нулевой суммой и есть игры с ненулевой суммой. Есть такая теория Джона Нэша. Есть игры, в которых есть победитель и проигравший – это шахматы, всякие боксерские поединки. Если один победил, то другой проиграл. Это игра с нулевой суммой. Есть игры с ненулевой суммой, где одновременно могут быть два победителя. Это танец, это метафора – плыть на лодке, когда выигрывают оба. И в данном случае если для тебя переговоры – это игра с нулевой суммой, ты выиграл за счет поражения другого. Отказывайся от этой метафоры. Теперь что касается метафоры с кошечкой – ее можно развить так. Кошечке не нужен бантик, она поиграть хочет. Если ты дашь ей наиграться, то потом заберешь бантик. Или ты просто забрал бантик и ушел. Там можно вариант компромиссом решить: даешь ей молоко, она подходит к нему, а ты бантик забираешь. Ты одно обменял на другое. А ситуация win —win в данном случае – это выяснение ее намерений. Ты спрашиваешь: «Что ты хочешь?». Допустим, она смогла бы озвучить: «Я хочу поиграть!». «Сколько ты хочешь поиграть?», – уточняешь. Кошка отвечает: «Десять минут». Играете 12 минут, она довольна, все счастливы. Ты даешь ей реализовать ее намерение. На определенном этапе ты выясняешь намерение другой стороны для того, чтобы реализовать его. Из тех метафор, которые были названы ранее метафора застолья – это игра с ненулевой суммой, потому что выигрывают все. И все получают удовольствие. В отличие от шахмат. Дальше из теории игр: есть игры с открытой информацией, и есть игры с закрытой информацией. Например, шахматы – игры с открытой информацией, где я вижу ровно столько, сколько видит мой оппонент. А карточные игры – это игры с закрытой информацией, где ты видишь только часть колоды. Особенность игры с открытой информацией в том, что в этой игре ты у чемпиона мира не выиграешь никогда. Ты если сядешь играть в шахматы против чемпиона мира, то по итогам игры 10— 0 будет счет в 10 играх. А если тебя посадить играть 10 раз в покер, то ты даже можешь выиграть одну из раздач. Тут есть элемент случайности, и поэтому ты можешь выиграть даже будучи непрофессионалом. Поэтому предлагается переговоры рассматривать как игру с ненулевой суммой. Элемент случайности влияет сильно. Грубо говоря, будучи непрофессиональным переговорщиком можно выиграть win—win.

Ты случайно пришел, допустим, в плаще. А человека прет с плащей, и он говорит: «Ты нормальный чувак!». Предлагаю рассматривать переговоры как игру с ненулевой суммой и с закрытой информацией. Полезно выбрать метафору, где это учитывается. Любые успешные переговоры состоят из 4 этапов. Номер ноль. Это подготовка к переговорам, профайлинг и целеполагание. Например, нужно, важно знать о том, кто ведет переговоры, и где это будет проходить, потому что это даст необходимые преимущества. Например, ты очень редко знаешь, где будут проходить переговоры, кто ведет. Но ты знаешь о стартовых условиях, и чем компания занимается. Ты можешь поиграть в Шерлока Холмса и подумать, что им важно. Но согласись, если бы у тебя была эта информация, то это было бы круто. Хорошо, если есть возможность получить эту информацию. Допустим, ты приходишь к какому-то местному чиновнику договариваться о чем-то, и полезно было бы, если б ты обладал информацией из открытых источников. Нулевой этап переговоров – это профайлинг и место, где будут проходить переговоры. Классика – это твоя территория, его территория или нейтральная. «В чем разница?» – спрашиваешь ты. Есть мнение, что дома и стены помогают. Проведение переговоров на чужой территории на непрофессионалов, естественно, влияет. А нейтральное место – оно и есть нейтральное, кафе, еще что-то. Элементы нулевого этапа – это подготовка, целеполагание (что хочется от переговоров) и профайлинг. Условно говоря: информация о месте; целеполагание; информация о человеке. И целеполагание – максимум, минимум, оптимум. Цель минимум – это то, без чего не уйду. Продолжи фразу: «Не договорюсь, так хотя бы…». Твой вариант: «… так хоть посмотрю». Правильно звучит так: «Не договорюсь, так хоть запомнюсь!». Я одно время это отрабатывал – шумел, эмоционировал. Чтобы запомниться. Такой вот формат позиционирования. Цель – отработка навыка запоминания. Не договорюсь, так хоть оставлю информацию о себе. Визитке. Не договорюсь, так хоть… Цель оптимум – нормальная цель (то, зачем шли). Цель максимум – тут можно позволить себе помечтать. Представь – ты бог переговоров. «Было бы круто, если бы…». Типа если я был бы крутым переговорщиком, то: долгосрочное сотрудничество; бонусы; эксклюзивность. Ты спрашиваешь: «На этапе подготовки как лучше цели прописывать?». Записывать было бы полезно. Собственная аналитика, потому что как показывает практика, не всегда человек может удерживать в голове цели. Если ты ее записал, то подключаются еще и другие каналы восприятия. Это такая привязка к сенсорике. Очень часто бывает, когда человек после переговоров приходит и говорит: «Так я вот это хотел». Ему говорят: «Нет, ты не это хотел. Ты хотел вот это». Потому что ему там мозг загипнотизировали, и он выдает их ХСР как свой. Поэтому на определенном этапе полезно записать цели и периодически подглядывать. И вот ты входишь на переговоры. Первое – это любой визуальный контакт. Даже если только дверную ручку взял. Тут начинается первый этап – выстраивание отношений. Раппорт, причем в формате первого подкаста. Подразумевается «невозможность выйти из коммуникации». Если человек может уйти, положить трубку – раппорта не было. Если он не может это сделать – раппорт есть. Есть психологическая причина невозможности выхода из раппорта – неприличность, внешние ограничения системы. Или, представь, я сейчас говорю: «Так, подкаст не будем записывать, мне смска пришла». Ты говоришь: «Подожди, не уходи». Это психологический раппорт. В бизнесе, понятно, в договоре можно прописать: «В случае разрыва отношений такие-то штрафы». Либо есть регламент. Какие-то другие внешние ограничения, которые заставят продолжить коммуникацию. Можно ли это назвать затаскиванием человека в третью позицию? Это разные стратегии, по сути, цель одна: чтобы человек не мог их прервать. На уровне тактики это неважно. Это может быть техника 3—1—1. Или известная пикаперская тема: «один день носим на руках, хвалим, потом исчезаем». Другой способ выстраивания отношений – ролевой раппорт. Треугольник Карпмана – неважно с позиции жертвы, преследователя, спасателя. В чем с носиками невозможность выйти из коммуникации? Допустим, ты носик вниз опускаешь, и человек признает тебя в виде паствы и ему хочется с тобой делиться. Уже признано его превосходство сверху. Ему приятно наверху находиться, он получает доступ к какому-то сущностному состоянию. Это то, что нам надо. Раппорт в рамках деловых отношений: «Я – профессионал, я – крутой чувак». Подстройка по неосознаваемым параметрам. Синестезия. Вербовка в любых ее проявлениях. Подстройка по эмоциям, субмодальностям, метапрограммам исходя из той информации, которую ты получил на нулевом этапе или уже в моменте. Подстройка по критериям и ценностям. Какие способы применимы, чтобы он вообще не мог выйти из коммуникации? Для того чтобы рыбка клюнула, нужно немножко отстраиваться. Опять подстраиваться. Как это выглядит? Ты то готов все для человека сделать, то готов его задушить. Потом готов снова все для него сделать. Разный эмоциональный переход. Это больше про отношения. Техника 3—1—1. Человек проникся тобой, чувствует, что имеет место «одно я на двоих». Доверяет. В момент отстройки что он будет чувствовать? Подстройка – это расслабление, отстройка – это напряжение. А у тебя отстройка – показываешь отвращение. К примеру, сначала подстройка. Потом говоришь: «Странная идея…». Потом подстройка: «Давайте двигаться дальше!». Еще такая идея есть – модель тройной заинтересованности, когда мы можем только собой интересовать: «это хороший парень», «это хороший продукт». Твоя задача – и собой интересовать, и товаром. Сам ты какие-то критерии реализуешь и свой товар, объясняя, что продукт тоже интересен. Потом переходите к обсуждению целей. И ты можешь цель заранее заявить: «Привет. Я пришел за тем-то». Или: «Я хочу то-то». Цель желательно максимум заявить. Ты можешь с оптимума начать, потом подстроиться и уйти в обсуждение максимума. Максимум – тут win-win может быть. Но сначала человек, возможно, не готов с тобой win-win обсуждать. Можно начать с дележки, потом перейти в win-win. Поэтому полезно на первом этапе отстраиваться. Человек ценит то, что он может потерять. Отстраиваешься, чтобы потом больше раппорт. Если он не ценит твое предложение, то раппорта не было. Потом уже начинаешь цели обсуждать. Причем тут на этапе цели можно еще и выстраивать рамку МЫ. Это еще один из способов выстраивания раппорта. Когда мы переопределяем цель не как «твоя» или «моя», а как «наша» цель. Но чтобы это «наша» было конгруэнтно. Чтобы это не бредом звучало, а «мы хотим», «нам надо», «давай вместе решать».

Да, я понимаю, что сейчас такая ситуация
Сразу с рамки МЫ обычно не начинают. Сначала подстройка 3—1—1. Потом идет обсуждение целей. И когда уже есть рамка МЫ, и цель переопределена можно переходить к самим переговорам. Если цель переопределилась и есть рамка МЫ, то человек будет очень конструктивен. Но могут быть какие-то затупы в виде ограничивающих убеждений. Типа «эта цена для нас неприемлема». Какие-то ограничивающие убеждения, которые ты фокусами языка разбиваешь. Убеждения – это взаимосвязь между опытом и внутренним миром. Поэтому нужно понять – это убеждение или отмазка. Например, ты говоришь: «Работайте с нами, покупайте у нас». Он говорит: «У вас цена высокая». И это может быть отмазка. А «мне с нашими поставщиками спокойно, все отлажено» – это убеждение. С ним надо работать. Как отличить отмазку от убеждения? По сенсорике. Конгруэнтность учитывать. И когда будет хороший раппорт, тогда будет и убеждение. И неважно, какие ты используешь способы. А, допустим, фирма твоя не дает откаты. Задача какая? Ты понимаешь, что пока на рынок не влезете из-за ограничений материальных. И говоришь: «Да, я понимаю, что сейчас такая ситуация. Но у нас сейчас с тобой такие отношения, мне просто по-человечески не хочется их терять. Классно, что мы знаем друг друга. Давай просто продолжать общаться. Ты мне как человек интересен!». И человек говорит: «Да, давай, хорошо». Ты спрашиваешь: «Если вдруг ситуация поменяется, вы же меня рассматриваете как потенциального поставщика?». В ответ: «Да, конечно». И ты уже как минимум можешь ждать. Как оптимум как-то влиять на восприятие через этого человека. И максимум с той компанией уже работать, дискредитируя в какомто смысле. Как переопределить откат? Специальные условия. Как определить то, что он там получает и на себя завести? Это приятная прибавка. Например, семью в Египет свозил. Хотя нет. Какой Египет, ты еще Турцию вспомни. Давно пора в Мексику возить. Австралия, Новая Зеландия. Твои дети будут просто в восторге. Как понять что важно? Если ты дружишь семьями, и ты знаешь, что в семье жена принимает решение, и ты влияешь на нее. Жена говорит: «Нафиг Египет. Мексика». Нужно выявить, кто принимает решение. Есть те, кто влияют на решение. И есть те, кто принимает решение. Например, есть сотрудники. И есть инвестор, который живет где-то там. Контакта нет с лицом, который принимает решение. То есть, по сути, ты можешь повлиять только на сотрудника. Итак, есть лицо, принимающее решение, а есть лицо, которое влияет на решение. Задача очень простая. Если у тебя контакт с лицом, влияющим на принятие решения, тебе нужно с ним выстроить равный раппорт. Где он с тобой в рамке МЫ будет помогать тебе. И он заинтересован в том, чтобы именно ты был представителем или покупателем, неважно. Просто если ты снизу подстроишься, то будешь вкидывать в него ресурсы, а обратной связи никакой. Решение принимают два человека. Есть подчиненный, влияющий на принятие решения, с которым раппорт хороший, рамка МЫ. Он преследует те же цели, что и ты. Есть второй человек и с ним раппорт процентов на 60. И есть третий человек, но с ним нет раппорта. Что делать? Продолжать влиять на их двоих. Это очень логичный вариант. Я бы поискал еще информацию. Если третий человек совсем удаленный и нет возможности влиять на него можно прямо у тех двоих спросить: «Вы же знаете Иван Ивановича, он же принимал решение о закупке. Как думаете, что на него повлияло, мне же хочется разобраться, понять». Расспроси, как он менял убеждение.

Третий этап заканчивается тем, что мы говорим: «Мы достигли этого и этого». Все, по рукам. Четвертый этап – это гарантии, что то, о чем договорились, будет реализовано. Типа: «В пятницу подпишем. Если в пятницу вы не привезете, то мы готовы сделать вот это (или мы имеем право то-то)». Ты моделируешь развитие ситуации – вдруг звонишь им в пятницу, спрашиваешь: «Завтра товар будет?». А они говорят: «Мы передумали». И все. Какие гарантии? Допустим, ты хочешь пойти на тренинг, в эти выходные будет ораторское мастерство. Ты говоришь: «Я хочу пойти». А где гарантии? Предоплата. И если ты не пойдешь, то предоплата не возвращается, но ты заплатишь не 10, а 5, или 7. Когда раппорт хороший, то будет неудобно разговаривать – комментируешь ты. Но если неудобно разговаривать, то будь готов, что будешь неудобно чувствовать себя. Потому что обстоятельства могут поменяться, человек потом скажет: «Меня заставили, я же и не против». Начальник, например, заставил. Тут две ошибки. Первая – не проговорены гарантии, второе – это не лицо, принимающее решение. Поэтому нужны гарантии. А что будет, если это не будет сделано? Продолжи фразу. Допустим, если не будут соблюдены условия, то ты автомобиль отдаешь. И пишешь расписку. Но мне нужны гарантии. И если человек не может дать гарантии, то оговариваются худшие условия по оплате, доставке. Еще что-то. Либо вариант – тогда я буду считать тебя неответственным человеком и в дальнейшем мы не сможем продолжать бизнес-общение. Это нематериальный актив – ответственность. И психологический элемент – репутация. И вопрос тогда в том, насколько человек дорожит репутацией, когда ты говоришь: «Если ты нарушишь эти условия, то я буду вынужден поставить своих учредителей в известность». Что, твои слова ничего не стоят? А если на свидании, какие могут быть условия? Тут они на этапе выстраивания раппорта. Модель – приз: «если ты со мной не будешь, то даже не представляешь, чего лишаешься». Логика простая: на психологическом уровне гарантий нет. На юридическом – если человек может гарантировать какие-то условия, то да. Заплати вперед, подпиши договор. Или загони машину в гараж, если какие-то моменты не проговорены, то косики будут. Гарантии могут быть материальные, когда ты вложился чем-то, товар уже в обороте. Бизнес-партнер вложился. Или оба. Тогда вы оба друг друга держите. А еще пример: вспомни, твой знакомый пикапер рассказывал, что если заставить девушку заплатить на первом свидании, то на второе она точно придет. Потому что она вроде как вложится деньгами. А психологические гарантии – это затаскивание в третью позицию. Прилично – неприлично, должен, обязан, так принято. Если человек говорит: «Не хочу», то, может, ты не так действуешь. Когда есть очень хороший раппорт, то ему будет очень некомфортно обмануть. Итак, повторим основные элементы переговоров. Нулевой этап – сбор информации. Первое – выстраивание раппорта. Невозможность выйти из коммуникации. Второе – озвучивание цели. На втором этапе полезно выяснить намерение: зачем? Ради чего? Третье – изменение убеждений. Четвертое – гарантии. На этапах сбора информации и постановки цели нужно ли сразу для себя прописать те инструменты, которыми будешь пользоваться. Понятно, что ты пользуешься всеми инструментами, но бессознательно. И твое бессознательно уже понимает, чем будешь пользоваться. Решаешь, то без чего точно не уйти – это вербовка или маркирование.

Да, и относишься к этим переговорам как к упражнению. Мысленно представляешь, как будто за твоей спиной стоит тренер и говорит: «Первый раунд переговоров, поехали». Потом: «Стоп, перерыв». И ты понимаешь, что тебе нужно выйти. Уходишь. После переговоров важно ответить на 4 вопроса: Какие цели ставили и чего достигли? Достигли ли своей цели? Какие инструменты применяли и зачем? И какие инструменты не применяли. Допустим, ты применял раппорт для того, чтобы вызвать доверие. Не применял носики, потому что в данном случае если ты начнешь выстраивать позицию сверху, то он будет жестко доминировать. Если позицию снизу – то он начнет жестко доминировать. Выбрал равную позицию, поэтому раппорт по дыханию. Что было ключевым элементом, после чего ты понял, что переговоры закончились именно так, как они закончились? Чем ближе к началу этот момент, тем круче ты как переговорщик. Если у тебя осознанность на таком уровне, что спустя какое-то время ты не знал, как закончатся переговоры, то хреновый из тебя переговорщик. А если ты только взял дверную ручку и понял, как все закончится, то хороший. Но если взял дверную ручку, открыл дверь и понял, что не договоришься? Понял это, поменял свое убеждение и договорился. В какой момент ты понимаешь, что переговоры закончатся именно так? Это ретроспективно оценивается, а не сразу. Что нужно было сделать той стороне, чтобы ты проиграл? Твоя зона роста. Допустим, что он мог сделать? Он мог достать пистолет, положить рядом, и ты бы проиграл. И ты понимаешь, что физическая угроза – это твоё слабое место. В идеале также оцениваешь, что нужно было сделать тебе, чтобы вторая сторона согласилась на худшие условия.

Автор - Александр Герасимов